拆舊建新并不是“國字號”酒店轉型的主要模式

矗立在福州五四路上的溫泉大飯店，曾經的輝煌讓許多老福州人記憶猶新。然而，這個曾經的福州酒店業標桿，如今已悄然停業，走上改制重建道路。記者昨日采訪了解到，從福建外貿中心酒店到溫泉大飯店，越來越多的福州“國字號”老牌星級酒店謀求轉型升級。(8月28日《福州日報》）

建于改革初期，曾經輝煌一時的溫泉大酒店就要拆除重建了。前后算起來，它的“芳齡”至多30年，就已經完成了自己的歷史使命，真的有點可惜。或許，從改變經營模式，提升盈利水平的角度來觀察，政府“壯士斷腕”，重建溫泉大酒店的決策是正確的。畢竟一個時代有一個時代的特色。倘若繼續穿老鞋、走老路，很有可能造成國有資產的變相貶值和流失。

但是不管怎么說，溫泉大酒店的即將拆除都將是社會財富的重大損失。我認為，拆舊建新并不是酒店業“國退民進”的唯一模式，更不是重點模式。比如：早在2008年，福建外貿中心酒店就通過產權交易中心將8年承包經營權成功轉讓給福建湖美集團。兩年前，廈門建發旅游集團董事長陳飛“空降”西湖大酒店兼任總經理后，西酒在管理上有所好轉。

由此可見，酒店業“國退民進”的關鍵之處，在于促進企業管理制度的創新和經營思路的改變。必須闡明這樣一個觀點：倘若溫泉大酒店重建告捷，并不等于其它酒店必須將此奉為圭皋。倘若失敗，也不等于宣告此路不通，成為企業改制不可逾越的雷池。

只有攥住了“國字號”星級酒店經營方式陳舊、管理機制僵化的“牛鼻子”，實行制度創新，才能保證“國退民進”的順利實行。換而言之，企業改制，應多策并舉，一企一策，尊重經濟規律，珍惜社會存量財富，以成本最小化為最大公約數，以贏得公眾認同。

就此而言，似乎有理由讓溫泉大酒店再在市場經濟的浪潮中拼搏一段時期，試試對外承包，再試試管理層更新……如果還是沉疴難治，再拆也不遲。但是現在看來，木已成舟。目前能做的，大該就是準備好好總結一下轉型過程中的利弊得失，在其它國企改制過程中吸取經驗教訓了。